Proyectos: Aumentando la eficacia con las plantillas 2

Looking forward to somethingUno de los grandes retos que plantea GTD, es el de evolucionar desde una forma de pensamiento vertical sobre la forma de ejecutar los proyectos a una forma totalmente transversal de ejecutarlos. El pensamiento de ejecución vertical supone que no cambias de proyecto hasta que no finalizas el actual. Esta forma de actuar en el trabajo del conocimiento resulta sumamente arriesgada, dado que ante la incertidumbre y los cambios incesantes, lo normal es que acabes sin finalizar el proyecto o bien surjan cambios que te obliguen a rehacer lo ya hecho, entre otras cosas. GTD plantea una forma transversal de ejecución de los proyectos basada única y exclusivamente en el uso de contextos. Esta forma de ejecución resulta altamente eficaz, dado que ejecutas única y exclusivamente todas aquellas siguientes acciones según el contexto en el que te encuentres, de forma independiente a qué proyecto pertenecen. Esto se traduce en que en lugar de avanzar el trabajo de 4 ó 5 proyectos, e incluso finalizar alguno, consigues avanzar el trabajo de 40 ó 50 proyectos e incluso finalizar muchos de ellos. El cambio en cuanto a efectividad es realmente asombroso.

Cuando empecé a usar GTD, hace ya más de cinco años, comencé a pensar que la metodología podía tener algún tipo de bug (clásica reflexión de principiante) respecto a la gestión de los proyectos, dado que mi lista crecía y crecía de forma exponencial. Lo que más me preocupaba no era la cantidad sino el hecho de que muchos de esos proyectos eran recurrentes. Planificar cada unos de estos proyectos recurrentes resultaba tremendamente agotador. Aquella situación me llevó, casi sin darme cuenta, a volver a ejecutar los proyectos de forma vertical, lo que me llevó sin duda a mi segunda caída del caballo de GTD en tan sólo unos meses y tras un fuerte pico de trabajo. Sin duda alguna y desde el total convencimiento de que el problema era yo y no GTD, comencé a bucear por la red hasta que di con este post de José Miguel Bolívar en el cual hablaba de forma clara sobre la recurrencia de los proyectos y el uso de las listas de control. En un primer intento, traté de implementar la recurrencia mediante dichas listas, pero tras el siguiente comentario de mi maestro, sentí que mi eficacia personal se dispararía en tan sólo unas semanas: “El caso que mencionas en realidad me parece más un proyecto que una lista de control. Tal vez por eso tendría más sentido hablar de una plantilla de proyecto que de una lista de control, ya que los pasos son siempre los mismos pero no tienen lugar en el mismo momento”. ¡Eureka! Usar plantillas de proyectos, esa es la solución que necesito.

La diferencia entre una plantilla de proyecto y una lista de control es que una plantilla contiene acciones que tienes que hacer en distintos contextos, y una lista de control contiene elementos que sólo puedes hacer en un contexto determinado, como por ejemplo, hacer una maleta, programar un post en el blog, preparar un bolso de viaje, completar la limpieza de tu oficina, etc. La clave como siempre está en el contexto.

La ventaja de usar plantillas de proyectos es que disparas de forma exponencial la eficacia a la hora de recopilarprocesar y organizar todos aquellos proyectos que sean recurrentes en tu actividad diaria. Si además combinas las plantillas con las repeticiones programadas, también consigues ahorrar tiempo dado que ya no tendrías que volver a definir esa recurrencia.

Imagina que por ejemplo tienes un inmueble arrendado y todos los meses tienes que encargarte de atender a tu inquilino y cobrarle la mensualidad del alquiler, y además los recibos de consumo pertinentes. Un resultado aparentemente tan inofensivo, puede llegar a contener tranquilamente entre 7 ó 10 acciones. Comprobar si hay recibos pendientes de suministro para cobrar, emitir los recibos de cobro, concertar cita con el inquilino, visitar el inmueble para hablar con el inquilino y cobrarle, actualizar tu hoja de seguimiento financiero del inmueble, etc. Sin duda alguna te encuentras ante un proyecto recurrente. El hecho de tener que recopilar, procesar y organizar cada mes, resulta a la larga bastante ineficiente, por lo que la solución es la de crear una plantilla de proyecto que simplemente tendrás que activar en función de un recordatorio que normalmente quedará ubicado en tu archivo de seguimiento.

La verdadera potencia de las plantillas de proyectos se aprecia cuando tienes que gestionar mucha recurrencia, dado que con tan sólo unas cuantas acciones desencadenas la organización de dichos proyectos en tu sistema. A día de hoy creo que no usaría un sistema que no me permitiese gestionar este tipo de elementos, dado que resultan tremendamente útiles. Mi sistema actual me permite con tan sólo unos clicks y responder a algunas preguntas, volcar a mi sistema la secuencia completa de proyectos realmente complejos, como la entrega de un taller o cualquier otro servicio profesional.

Si no conocías las listas de control, te invito a que indagues cómo puedes implementarlas en tu sistema. Tu eficacia se disparará de forma instantánea dado que ahorrarás tiempo en la fase de definición de tu trabajo.

Proyectos: Planificar es trabajar 0

Businessman Working On Blueprint At DeskEl concepto de proyecto en GTD suele generar mucho ruido, a pensar de que su signifcado es mucho más simple de lo que normalmente suele entenderse de forma habitual. La palabra proyecto suele llevarnos normalmente a pensar en algo complejo que requiere mucho trabajo y tiempo. Lo que habitualmente solemos entener por proyecto, en GTD se conoce como objetivo.

Cuando comencé a usar GTD pensaba en los proyectos tal y como decía antes, como algo pesado, algo laborioso. Sólo de pensar en la palabra planificación, se me disparaba el estrés. Los proyectos en los que solía estar metido, construcción de viviendas, edificios, etc, duraban como muy poco un par de años y su grado de complejidad, incertidumbre e interdependencia era muy elevado. Reconozco que me provocaba rechazo el hecho de tener que pensar en ellos durante cada revisión semanal. Aún hoy recuerdo las largas conversaciones que mantenía con José Miguel Bolívar en su blog, tratando de averiguar la diferencia entre lo que yo conocía y lo que conceptualizaba GTD. Creo que fue la primera vez que tomé conciencia de la necesidad de desaprender algo que claramente no funcionaba, para poder interiorizar algo que con los años he podido verificar que sí funciona. Dejar de usar el gorro de Gandalf para poner los pies en la tierra y tratar los proyectos de forma simple, sencilla y sobre todo de forma realista.

Un proyecto en GTD es algo más simple de lo que suele entenderse. Se trata de cualquier resultado que requiera más de un paso para ser alcanzado. Desde este punto de vista, y como ejemplo, comprar cualquier cosa en internet ya es un proyecto, ya que como muy poco va a requerir el hacer la compra de lo que quieres desde la web, quedarte a la espera de que te lo envíen y después comprobar que todo está correcto, funciona, etc. Como ves, varias acciones que se dan en distinto contexto y momento. Un buen método para saber si estás usando bien el concepto, es ver el número de elementos que tienes en tu lista de proyectos. Si usas GTD de forma correcta deberías tener perfectamente entre 50 ó 100 proyectos funcionando. Evidentemente son unas cifras meramente orientativas que van en función de la situación personal de cada usuario. A modo de referencia, puedo decirte que a día de hoy en mi sistema hay 79 proyectos, muchos de ellos con subproyectos dentro de su secuencia.

El hecho de que el concepto de proyecto sea tan simple, nos lleva a pensar en la necesidad de tener que hacer una planificación algo más espontánea. Planificar es algo que cuesta, dado que implica mucho trabajo, según lo que entendemos por planificar de forma habitual. En GTD planificar se reduce, en la mayoría de los casos, a definir de forma espontánea una breve secuencia de pasos de forma realista. Esto ocurre cuando el resultado que pretendes alcanzar es evidente, es decir, sabes dónde estás, a dónde quieres ir y cómo puedes llegar. En estos casos, a la hora de procesar, con tan sólo unas breves operaciones mentales que suelen hacerse de forma natural, sueles identificar de forma correcta el resultado y llegar a la siguiente acción necesaria para que el proyecto comience a avanzar. Ahora bien, ¿qué ocurre con los proyectos que no son tan evidentes? En este caso sin duda, necesitarás definir su secuencia de forma más creativa, por lo que tendrás que recurrir a usar planificación natural.

Como comenta José Miguel Bolívar, en el trabajo del conocimiento el valor está en pensar y decidir. Cuando procesamos nuestras bandejas de entrada, al margen lógicamente de dejarlas vacías, lo que hacemos es definir cuál es nuestro trabajo, pero en ningún caso hacemos, ya que interrumpiría la fase de pensar y decidir. En lo que a proyectos se refiere, pensar y decidir implica, identificar y definir cuál es el resultado que tienes que alcanzar y cuál es la siguiente acción necesaria para que el proyecto comience a andar. Si la siguiente acción no es evidente, deberás desencadenar un proceso de planificación que según el caso, partirá desde la definición del propósito, o bien desde la generación de una lluvia de ideas para, al final, acabar en una secuencia y próximas acciones definidas de forma clara. Planificar implica trabajar y cuando trabajas haces, por lo que si inicias una planificación mientras procesas tus bandejas de entrada, estarás interrumpiendo, tal y como decía antes, la fase de pensar y decidir. Esto ocurre también con la tan conocida norma de oro de la productividad, la regla de los dos minutos, que en mi opinión suele usarse de forma incorrecta, y genera más ruido que beneficio, dado que en el 99% de las ocasiones también interrumpe el proceso de definición del trabajo. En mi opinión es más un obstáculo que una ayuda.

Si usas bien GTD, planificar es trabajar y cuando trabajas haces, por lo que si te encuentras ante un proyecto no evidente que precise de planificación, deberás definir la siguiente acción a modo de desencadenante de dicho proceso. De esta forma conseguirás quitártelo de la cabeza temporalmente y a la vez no interrumpir el proceso de pensar y decidir, que tanto valor ofrece para tu productividad personal.

Autopriorización natural 0

Choosing the right onePriorizar está sobrevalorado, y además tengo que decirte que es inútil en los términos en los que se suele usar en la actualidad, dado que proceden de una etapa del mundo del trabajo bien diferente a la que nos encontramos en la actualidad.

Según la RAE, priorizar significa dar prioridad a algo, y prioridad, anterioridad de algo respecto de otra cosa, en tiempo o en orden. Por otro lado gestionar significa hacer diligencias conducentes al logro de un deseo cualquiera. El término diligencia hace referencia al hecho de tramitar o resolver un asunto.

Hasta hace tan sólo unos años, en el denominado trabajo tradicional, las tareas que debíamos llevar a cabo eran evidentes, y además también conocíamos cuándo estaban realmente terminadas. El trabajo era relativamente estable, predecible y además proporcional al tiempo disponible. En este sentido, definir prioridades en nuestro trabajo tenía cierto sentido, dado que éstas no cambiaban por las características inherentes al propio trabajo.

En el trabajo del conocimiento todo esto ha cambiado. El trabajo ya no es evidente, y como tal, no conocemos a priori cuándo está hecho. No es nada estable ni predecible, siendo además totalmente desproporcionado con el tiempo disponible. ¿Qué sentido tiene priorizar en un entorno inestable e impredecible? ¿Puedes gestionar las prioridades dentro de este paradigma? La respuesta es un rotundo no. En el trabajo del conocimiento las prioridades no se pueden gestionar, las prioridades se tienen en cada momento. Ésta es una premisa que suele obviarse muy a menudo, y la prueba está en que aún hay una gran mayoría de personas que siguen empleando criterios de priorización totalmente obsoletos como los de importancia e urgencia, etc.

La consecuencia de que el trabajo no sea evidente y de que además no ofrezca la claridad de cuándo está realmente terminado, es que hay que definirlo de forma previa. Y respecto a la desproporcionalidad entre trabajo y tiempo disponible, es que para hacerlo implica que hay que afrontar el reto de aprender a discriminar entre lo que hacer, pero sobre todo sobre lo que dejar sin hacer. ¿Qué clase de decisiones piensas que tomarás si en el proceso de definición de tu trabajo incorporas criterios inestables o subjetivos? ¿Emprenderías un viaje si no estuvieses seguro de que fueses a llegar? ¿Lo emprenderías si supieses que vas a llegar a un lugar diferente al que pretendes? Seguro que no.

Las prioridades existen pero son instantáneas. Como decía antes se tienen en cada momento, por lo que si las aplicas a la hora de definir en lugar de a la hora de decidr qué hacer, estarás cometiendo un gran error que sin duda te alejará de la eficacia y de la eficiencia. Como habla Jerónimo Sánchez, asumir que las prioridades nunca cambian es una creencia errónea.

Otra forma errónea de priorizar es usar las conocidas TMI o bien planificarse el día o la semana. Cuando haces esto estás definiendo con anterioridad qué es lo que vas a hacer y cuándo, dado que de alguna forma le asignas un criterio priorizado. El problema de hacer esto es la subjetividad que plantea el suponer que todo es o se va a mantener estable en el tiempo. Cuando pregunto en los talleres que facilito, qué grado de cumplimento de lo planificado se consigue, la respuesta en ocasiones no llega al 10% ó 15%.

El trabajo no es establecer prioridades. Eso es fácil. Todo el mundo puede hacerlo. La razón por la que tan pocos ejecutivos se concentran, es la dificultad de establecer “posterioridades”, es decir, decidir qué no hacer, y permanecer fieles a esa decisión. Peter Drucker

La mejora de la productividad en el trabajo del conocimiento, vendrá por dos vías claras. Elegir mejor, que nos permitirá aumentar nuestra eficacia, dado que nos centraremos en hacer las cosas más relevantes, y por otro lado hacer mejor, que nos conducirá a ser mas eficientes, ya que estaremos optimizando uno de los recursos más valiosos que disponemos, nuestra atención.

Elegir mejor se consigue mediante la autopriorización natural sobre un sistema construido de forma objetiva. Esto ocurre cuando aprendemos a decidir de forma automática y sin pensar cuál es la mejor opción posible en cada momento que decidimos hacer. La clave para poder hacerlo está en disponer de un sistema 100% fiable que nos muestre en cada momento lo mejor que podemos hacer en función de criterios absolutamente objetivos. Este sistema tiene que ser externo a nosotros y debe estar permanentemente actualizado. ¿Cómo puedes conseguir esto? Usando GTD de verdad, sin ningún tipo de interpretación.

Por ejemplo, si revisas tu calendario hoy y ves que tienes una fecha límite para enviar un informe dentro de tres días, está claro que hoy no podrás enviarlo a priori porque te faltarán acciones por completar, pero tu cerebro al revisar el calendario ya se ha percatado de ello, así es que al elegir por ejemplo desde un contexto en el que te encuentras, detectará de forma natural cualquier acción relacionada con esa fecha límite, y no te planteará ninguna duda respecto a cuál es la mejor elección posible. Como ya sabes GTD está construido a prueba de olvidos.

La autopriorización natural resulta ser muy potente, ya que cuando comienza a surtir efecto, te permite ganar control, y cuando ganas control, te permite ganar perspectiva para pensar con sentido. Así es que ya sabes, priorizar tal y como lo conoces, forma parte del pasado, por lo que si quieres disparar tu productividad has de construir un sistema que te permita autopriorizar de forma natural. ¿A qué estás esperando para probar GTD?