7 noviembre, 2016
#motivación 3.0: Las personas necesitan experimentar maestría
Existen sucesos que tienen la capacidad de poner en marcha ciertos resortes que pueden acabar transformando nuestras vidas. Uno de esos sucesos ha permitido que hoy sepamos muchas cosas acerca de la naturaleza de la conducta humana.
Después de abandonar el colegio y de trabajar en distintos países de la Europa occidental, Mihaly Csikszentmihalyi decidió dar un giro a su vida tras caer en sus manos algún que otro texto de Carl Jung. A sus 22 años, dejó atrás su presente y se marchó a los EEUU a estudiar psicología.
Sin conocer apenas el idioma, consiguió superar todas las pruebas necesarias para poder iniciar sus estudios, consiguiendo convertirse en un estudiante de la Universidad de Illinois-Chicago. Iba a clases por las mañanas y por las noches trabajaba de vigilante en un hotel. Acabó teniendo su propio departamento en la universidad de Chicago y obteniendo su doctorado a los 9 años. A esto se le llama compromiso de verdad y no de garrafón, como algunos se empeñan en defender.
La autonomía es la antítesis del control. Sencillamente se ubican en posiciones totalmente opuestas, conduciendo sin duda a resultados muy distintos. El control nos lleva directamente a la obediencia y la comodidad. La autonomía nos ofrece el compromiso como herramienta para alcanzar la maestría, es decir, el deseo de mejorar y dominar algo que nos importa. Según Daniel Pink, la maestría es el segundo elemento sustancial que forma parte de la motivación 3.0.
El compromiso como camino hacia la maestría es una fuerza potente en nuestras vidas personales. Mientras que obedecer puede resultar una estrategia eficaz para la supervivencia física, resulta pésima para la realización personal. Daniel Pink
Csikszentmihalyi quiso diferenciarse desde un principio en sus investigaciones. Se centró en primer lugar en el estudio del juego, a través de lo que denominó «experiencias autotélicas». Se trata de experiencias en las que la meta es la autosatisfacción, siendo la actividad la propia gratificación. Su trabajo le llevó a desarrollar su propio método para el estudio de las experiencias humanas, llegando a la conclusión, tras innumerables trabajos en este sentido, que las mejores experiencias que las personas tienen se dan cuando fluyen, sintiéndose además mucho más felices cuando están inmersos en este estado.
Para poder tener experiencias óptimas, el reto no ha de ser ni demasiado fácil ni demasiado difícil. El propósito es convertir el esfuerzo en la gratificación más deseada. Csikszentmihalyi detectó que este grado de equilibrio producía un nivel de concentración y satisfacción que fácilmente superaba otras experiencias cotidianas.
¿Permiten nuestras organizaciones poder tener experiencias óptimas? ¿Permiten que las personas fluyan y lleguen a desarrollar y ofrecer su maestría? Cuando la obediencia pesa más que el compromiso resulta tremendamente difícil que esto ocurra. Los paradigmas de control no se oponen a que las personas asuman retos óptimos, aunque suponen que estos se deben a momentos «Eureka», en lugar de una condición necesaria para que las personas puedan desarrollar sus capacidades.
Afirma Daniel Pink que «una de las fuentes de frustración en el trabajo es el frecuente desajuste entre lo que la gente debe hacer y lo que puede hacer». Cuando percibimos que lo que se nos encomienda supera nuestras capacidades, aparece el estrés y la ansiedad. De ahí la importancia de disponer de autonomía para poder tomar nuestras propias decisiones.
Ser capaces de fluir es una de las condiciones para poder alcanzar la maestría en algo. Sin embargo el tan sólo hecho de fluir no garantiza su desarrollo, ya que es algo que se mueve en distintos horizontes temporales. La maestría está en el largo plazo, y tiene tres características esenciales:
La maestría es un estado mental. Afirma Carol Dweck que «lo que las personas creen es lo que las personas consiguen». Resulta interesante conocer desde qué enfoque se considera la propia inteligencia. Hay personas que sostienen que se trata de una entidad definida. Tienes la que tienes y ya está. Por otro lado, existen otras que la ven como algo incremental, es decir, que puedes ir aumentándola mediante el aprendizaje. Sin duda alguna, estas dos teorías propuestas por Dweck nos acaban llevando a lugares muy distintos. La primera nos mantiene donde estamos, y la segunda nos conduce, mediante el aprendizaje continuo, a la maestría.
Se ha comprobado en diversos estudios que las metas orientadas al rendimiento acaban inhibiendo la capacidad de los niños, al aplicar los conceptos aprendidos a distintas situaciones. Sin embargo, aquéllos que trabajan con metas de aprendizaje, les hace experimentar que son buenos en algo. Eso les lleva a insistir y seguir intentando las cosas. Su meta es aprender y no ser listos. Estos dos enfoques provocan además distintas respuestas ante la adversidad. Una que Deck denomina «indefensa» y otra «orientada a la maestría». La primera invita a la rendición, y la segunda al esfuerzo y al empleo de estrategias que permitan resolver las situaciones. ¿Qué tipos de personas queremos para nuestras organizaciones? ¿Personas inteligentes o personas que aprenden?
La maestría cuesta porque requiere esfuerzo y perseverancia. Requiere dedicación continua de forma incondicional, y para poder conseguirlo hace falta poder fluir. Para ello necesitamos ser conscientes de qué es lo que nos hace fluir, para tener claro a qué dedicar tiempo y esfuerzo. La maestría está en el largo plazo, por lo que fluir lo máximo posible puede ayudarnos durante todo el camino.
Por último, la maestría es una asíntota. Es algo que nunca se alcanza de forma plena, siempre queda recorrido y espacio para aprender. Podemos acercarnos a ella todo lo que queramos, pero jamás llegaremos a tocarla. Como afirma Daniel Pink, «la felicidad está más en la búsqueda que en el logro, de ahí que nos atraiga la maestría, porque es algo que se nos escapa».
¿Cómo evitar la fuga de talento en las organizaciones? Ésta es una pregunta muy recurrente en los foros de Recursos Humanos. La respuesta es bien sencilla. Facilitando la autonomía de las personas para que puedan fluir y dar lo mejor de ellas dentro y fuera de las organizaciones. En el trabajo del conocimiento la efectividad es una competencia transversal indispensable, y para ser efectivos, las personas necesitan experimentar maestría.
14 noviembre, 2016
#motivación 3.0: Hacer con sentido
by Antonio José Masiá • Efectividad Personal • Tags: daniel pink, motivación, sentido
Cuando se incorpora el sentido a este nuevo sistema operativo para la motivación, como afirma Mihaly Csikszentmihalyi, conseguimos aportar una energía extra que activa nuestras vidas, dotándolas de un mayor significado y llevándolas a un nivel mucho más elevado.
La motivación 2.0, es decir, la del palo y la zanahoria, relega este hecho a un segundo plano. Ignora aquella parte fundamental de cada ser humano que consiste en dar un sentido a sus vidas. Por el contrario, la motivación 3.0, reclama este hecho constatando además el impacto que tiene en la conducta humana.
Una investigación realizada por Gallup muestra que en EEUU más del 50% de los empleados están poco interesados en su trabajo, y casi un 20% están profundamente desinteresados. Esta tendencia tiene otra asociada, y que tan sólo las organizaciones están comenzando a reconocer.
Se está produciendo un aumento en el trabajo de voluntariado. Se trata del esfuerzo no remunerado, sugiriendo que este tipo de trabajo satisface a las personas de forma diferente a como lo hace el trabajo remunerado. El motivo económico comienza a ser insuficiente para las personas, y por tanto para las organizaciones.
Está surgiendo una nueva fuente de energía ignorada hasta ahora por la motivación 2.0. Encontrar el para qué hacemos las cosas, es decir, hacer con sentido al margen de los beneficios. Comenta Daniel Pink que este nuevo esquema de la motivación no rechaza los beneficios, pero se pone el mismo énfasis en el sentido de lo que hacemos.
Esto ya se está reflejando en el enfoque de algunas organizaciones. La empresa TOMs Shoes es un claro ejemplo de ello. Cada vez que venden un par de zapatos, regalan otro par nuevo a un niño de algún país en vías de desarrollo. Explican en su web que son una organización con ánimo de lucro con una esencia generosa.
No se trata de demonizar los beneficios o el dinero, se trata de poner al mismo énfasis en el sentido. El objetivo de estas empresas no es ir a la caza de los beneficios, sino usar éstos como catalizador para poder dar sentido a su actividad.
En una investigación realizada en la Universidad de Rochester, Edward Deci, Richard Ryan y Christopher Niemiec decidieron preguntar a un grupo de estudiantes, a punto de terminar sus licenciaturas, cuáles eran sus aspiraciones para el futuro.
Algunos estudiantes tenían lo que los investigadores denominaba aspiraciones extrínsecas, orientadas a los beneficios, como por ejemplo hacerse famosos o millonarios. Por otro lado, había otros que tenían aspiraciones intrínsecas, orientadas al sentido, como por ejemplo ayudar a los demás, aprender o crecer profesionalmente. A los dos años de haber salido de la universidad fueron citados para ver cómo estaban y qué habían conseguido.
Aquellos estudiantes que se habían centrado en sus aspiraciones intrínsecas, sentían que las habían alcanzado o estaban en el camino de hacerlo. Además gozaban de una mayor satisfacción personal, presentando niveles muy bajos de ansiedad y estrés. Eran mucho más felices.
Por otro lado, los que se habían enfocado en aspiraciones extrínsecas, es decir, aspiraciones más basadas en beneficios, no mejoraron sus niveles de satisfacción personal respecto a cuando eran estudiantes, sufriendo además de ansiedad, estrés e incluso depresión. Es decir, alcanzaban sus metas pero no eran más felices.
Las conclusiones fueron bastante impactantes. Las personas que están muy orientadas hacia objetivos extrínsecos, es decir, hacia los beneficios o la riqueza, son más propensas a alcanzar dichos objetivos, aunque con el tiempo resultan ser mucho más infelices.
Como afirma José Miguel Bolívar en este fantástico post, «hacer con sentido es la esencia de la efectividad». Cuándo nos preguntamos para qué hacemos algo, lo que estamos haciendo es centrarnos tanto en el resultado como en la intencionalidad del propio resultado. De ahí que la relevancia del resultado venga definida por su contribución a su propósito. Cuando sabes para qué haces algo, lo que haces cobra sentido.
Alfonso Medina, Master Certified Coach y Trainer Certificado de Success Unlimited Network L.L.C.®, afirma que a las personas nos suele faltar un principio rector de nuestro comportamiento, que nos permita conocer desde que nos levantamos por la mañana, cuál es el sentido de lo que hacemos. El propósito nos permite estar enfocados y saber elegir en cada momento. Toda una herramienta que nos proporciona dirección y rumbo.
La ciencia ha revelado que la efectividad no reside en los impulsos biológicos ni ante nuestras reacciones a los premios y los castigos, sino que responde ante un tercer impulso: nuestro profundo deseo de dirigir nuestras vidas, extenderlas a través de expandir nuestras capacidades y vivir una vida con sentido.
Efectividad es hacer bien las cosas correctas. Para hacer las cosas correctas hace falta tener autonomía, de lo contrario haces lo que te dicen. Para hacer bien, hace falta desarrollar la maestría, y para hacer ambas cosas hace falta decidir bien para poder hacer con sentido. Nos vemos en la próxima serie.