Hace aproximadamente un año, tras leer este post de Alberto Almoguera, incubé la idea de escribir sobre la Ley de Parkinson, así es que esta semana decidí rescatarlo de la incubadora y escribir sobre ello.
En 1957, Cyril Northcote Parkinson, historiador naval británico, realizó una serie de investigaciones que le otorgaron cierta fama y relevancia al observar cómo funcionaba la administración naval británica y qué relación existía con la burocracia y el trabajo que realizaban. Fruto de esa investigación científica, tal y como afirma su autor, enunció lo que se conoce como la Ley de Parkinson o de las pirámides crecientes, en la que afirma «que el trabajo acaba expandiéndose hasta ocupar todo el tiempo disponible para poder hacerlo».
Según su autor, la ley se basa en diversos estudios estadísticos sobre el comportamiento de los funcionarios británicos de la marina británica. Tal y como afirma Parkinson, la ley se ampara en dos fuerzas motrices basadas en dichos estudios. En primer lugar, que «todo funcionario necesita multiplicar el número de subordinados, no el de rivales», para seguir manteniendo su estatus. Y en segundo lugar, que «los funcionarios se crean trabajo unos a otros». No es de extrañar dadas sus observaciones. Esta realidad percibida por Parkinson daba pie por ejemplo, a que el número de almirantes en servicio ascendiera a la vez que disminuían los barcos de guerra en activo. Sencillamente paradójico ¿verdad?
El modelo de gestión organizativa en la que basa el estudio de Parkinson y que favorece el comportamiento de sus personas, se aproxima mucho a los actuales paradigmas de gestión. Se trata de modelos jerárquicos basados en la obediencia, lo que supone un freno al desarrollo de la autonomía de las personas y, por tanto, al compromiso de verdad, coartando la responsabilidad individual. Tal y como afirma Manel Muntada, acabamos transformando las organizaciones en estructuras de irresponsabilidad, ya que la responsabilidad acaba recayendo sobre unos pocos, favoreciendo, al hilo de este post, que el trabajo acabe expandiéndose entre otras cosas.
Esta ley, al igual que muchas otras más, como por ejemplo el principio de Pareto, se han ido aplicando, a modo de justificación, a diversas áreas de conocimiento, hasta el punto de que hay incluso por la red aplicaciones prácticas de la misma. Por ejemplo, entre los desarrolladores de software se dice que «los programas acaban siendo desarrollados para ocupar toda la memoria RAM disponible para su ejecución». En finanzas se afirma que «los gastos acaban aumentando hasta cubrir el total de los ingresos». En última instancia, todas estas justificaciones lo que sacan a relucir en una gran falta efectividad, ni más ni menos.
Hay una diferencia entre interés y compromiso. Cuando uno está interesado en algo, lo hace cuando le conviene. Cuando está comprometido con algo, no acepta excusas.
Kenneth Blanchard
La Ley de Parkinson, en última instancia, no es más que una excusa para justificar nuestra falta de responsabilidad, compromiso y deficiente autogestión. Esta situación resulta inconcebible para el profesional del conocimiento ya que su valor reside en los resultados y a ellos se llega a través de la gestión efectiva de los compromisos. Para ello, tendremos que desarrollar ciertos hábitos concretos que, haciéndolos funcionar de forma sinérgica, permiten no sólo que el trabajo no se expanda, sino que además se contraiga, ya que acaba terminándose mucho antes de lo habitual. Por el contrario, hábitos como planificar, inventarse fechas e incluso la procrastinación acaban alejándonos de ello. En este sentido, metodologías como GTD® u OPTIMA3®, favorecen el desarrollo de dichos hábitos, dotándonos de control y enfoque, permitiéndonos definir de forma correcta nuestro trabajo y que se realice lo antes posible, empezándolo y acabándolo, porque el trabajo se expande si lo dejas.